Differenze culturali in campo lavorativo tra Italia e Giappone: la cerimonia dello scambio delle carte da visita ed il sistema ringi.

Le differenze culturali tra Italia e Giappone sono marcate ed e` necessario averle ben chiare prima di intraprendere un rapporto di affari con una societa` del Sol Levante. La cerimonia dello scambio delle carte da visita e il cosiddetto sistema ringi ne sono due esempi.

Quando si ha a che fare con gli abitanti del paese del Sol Levante, sia per questioni di lavoro che prettamente personali, e` bene tenere a mente che ci sono delle grosse differenze di costume e di mentalita` tra i due popoli e che queste differenze spesso generano incomprensioni e antipatie dovute unicamente alla mancata conoscenza reciproca.
Durante la mia ormai decennale esperienza in Giappone, ho assistito decine di volte a situazioni di questo tipo e ho notato come, specialmente in campo lavorativo, piccoli problemi dovuti a fraintendimenti rischino poi di trasformarsi in reclami, perdite di ordini e talvolta anche in fine di rapporti di collaborazione. E` pertanto consigliabile avere una chiara idea della mentalita` giapponese prima di inrtrecciare rapporti di affari e, quando possibile, avvalersi della collaborazione di un interprete giapponese o di un consulente.
La mentalita` aziendale che vige tuttora in Giappone e` una derivazione della struttura sociale giapponese cosi` come si e` sviluppata negli ultimi secoli; anche se ci sono stati enormi cambiamenti nella cultura e nel modo di vivere e pensare in Giappone negli ultimi decenni a seguito del fenomeno della globalizzazione, le differenze di mentalita` tra occidente e Giappone sono ad oggi ancora sensibili e marcate.
Conservando aspetti che ricordano quelli di una societa` “partiarcale”, l` ambiente di lavoro in giappone e` stato spesso visto come una famiglia allargata con a capo il presidente che funge da figura quasi paterna, mentre i vari bucho e kacho, cioe` i dirigenti e i quadri intermedi, possono venire avvicinati alle figure di fratelli maggiori. Il rapporto che si instaura all` interno dell` azienda e` quindi un rapporto non solo puramente lavorativo, ma anche di tipo sociale, e a ciascun impegato viene tacitamente richiesto di considerare la propria azienda quasi come una seconda famiglia. Se quindi da un lato il lavoratore giapponese, che spesso si trova a lavorare per la stessa societa` dall` inizio della carriera lavorativa fino alla pensione, si vede “accudito” dall` azienda-famiglia e si trova molto meno spesso dei suoi colleghi occidentali a far conto con ristrutturazioni e possibili licenziamenti, si trova pero` costetto a vivere la azienda in modo molto piu` coinvolgente.
Serate e cene, che in Italia spesso vengono organizzate tra amici, in Giappone si organizzano tra i componenti dello stesso gruppo di lavoro al termine della giornata, spesso molto lunga, passata alla propria scrivania e hanno lo scopo dichiarato di rafforzare la coesione del gruppo. Gite aziendali, partite di baseball (sport praticatissimo in Giappone) e visite all` onsen tra colleghi di lavoro si vengono ad aggiungere alle 12~13 ore al giorno che l` impiegato giapponese passa in azienda per portare a termine i suoi compiti quotidiani. Spesso, quindi, il Signor Tanaka ed il Sig. Matsumoto si trovano a passare con la propria vera famiglia solo il sabato pomeriggio e la domenica, mentre per il resto della settimana il dialogo tra il padre lavoratore e la moglie ed i figli e` ridotto al minimo. Un mio collega di lavoro, qualche anno fa, mi fece una confidenza che mi e` rimasta impressa indelebile nella memoria, dicendomi testualmente che, di norma, non vedeva la faccia del proprio figlio dalla domenica sera al sabato mattina seguente.
Questa situazione non e` affatto anormale per il tipico colletto bianco giapponese, che molto spesso si trova a lavorare stabilmente dalle otto e mezza di mattina fino a sera inoltrata e che, in aggiunta, deve passare spesso un` ora o due in treno o in metropolitana per il tragitto da casa a ufficio e altrettante per quello di ritorno. Un` altra situazione a cui ho assistito personalmente e` stato quando un altro mio collega di lavoro, a seguito di alcuni errori che forse sarebbero stati considerati di lieve entita` in una azienda italiana, venne rimosso dal suo incarico e relegato ad una posizione di second` ordine nell` organigramma. A distanza di anni da quell`avvenimento, il poveretto aveva ancora attorno a se` una sorta di stigma sociale e ad ogni riunione aziendale lo si vedeva procedere in modo impacciato e imbarazzato, venendo spesso palesemente ignorato nelle discussioni. E` facile quindi capire quanto sia importante tenere a mente la diversa mentalita`, specialmente nel momento in cui ci si trova ad instaurare un rapporto di business.

Sin dal primo momento in cui ci si incontra con i manager dell` azienda con cui si dovra` lavorare, e` quindi necessario prestare attenzione alle gerarchie durante quella piccola cerimonia che e` lo scambio delle meishi (=carte da visita), facendo attenzione a presentarsi in primis alla persona di rango piu` elevato e solo successivamente a quelle di rango inferiore, in ordine strettamente decrescente.
Lunghi scambi di vedute con un subalterni dell` azienda controparte, anche solo per questioni di carattere prettamente tecnico, sono ammessi solo dopo essere stati esplicitamente avvallati da un quadro o da un dirigente che deve avere comunque l` ultima parola sulla decisione finale, anche quando si tratti di una questione che noi italiani potremmo definire marginale come, ad esempio, la scelta del formato dei files da usare per lo scambio di informazioni.

In Giappone vige poi un sistema piuttosto particolare per prendere decisioni a livello aziendale chiamato ringi, che richiede la participazione di tutti i lavoratori interessati nella discussione ed il cui esito deve poi venire formalmente avvallato dalla persona di grado gerarchico piu` alto. Mentre la discussione puo` richiedere un tempo relativamente lungo, una volta che si e` raggiunto un compromesso tra le varie funzioni coinvolte e tutti gli aspetti della questione sono stati dovutamente sviscerati, l` approvazione da parte del dirigente o, nel caso delle decisioni di importanza piu` elevate, dal presidente dell` azienda sono spesso solo una formalita`. Questo sistema ha due vantaggi principali: In primo luogo, permette a tutti le persone convolte di poter far sentire la propria voce prima che la decisione finale venga formalizzata. In secondo luogo, la responsabilita` della decisione viene fatta ricadere su un intero reparto e non su una singola persona, evitando quindi il rischio che un dirigente o un manager si debbano assumere la responsabilita` dei problemi che potrebbero sorgere a seguito di quella decisione. Uno degli svantaggi principali con detto sistema e` la sua inevitabile lentezza. Mentre in una corporation americana o tedesca il manager di turno puo` decidere da solo, e spesso lo fa in un tempo relativamente breve, su questioni come il mantenimento o meno di un fornitore, in Giappone una decisione simile puo` richiedere giorni o settimane di tempo. Affinche` la decisione possa essere presa, e` infatti necessario che venga fatto girare tra tutti gli impiegati di grado inferiore un apposito modulo con tutti i dettagli, su cui loro poi scriveranno le proprie osservazioni al riguardo. Successivamente il modulo deve essere rivisto da tutte le funzioni coinvolte fino al raggiungimento di un testo condiviso che poi verra` passato al capo del dipartimento per l` avvallo e la firma finali. Nel caso di decisioni strategiche, il processo diventa ancora piu` complesso in quanto puo` essere necessario l` avvallo di un manager di grado ancora superiore a quello di capo dipartimento e quindi il processo si dovra` ripetere una seconda volta e il manager intermedio, una volta raccolte le opinioni dei lavoratori di grado meno elevato, dovra` a sua volta far passare il modulo con la proposta ai propri colleghi per poi sottoporlo a sua volta al proprio responsabile. Non sono rari i casi in cui diverse settimane sono necessarie prima che tutto il processo burocratico venga terminato. Molto spesso nascono quindi incomprensioni tra l` azienda italiana o europea, che si aspetta decisioni relativamente rapide su questioni di secondaria importanza e non strategiche, e l` azienda giapponese che invece spesso richiede tempi lunghi prima che ogni decisione venga approvata attraverso il sistema ringi.

Authorship Matteo Martini e` un ingegnere italiano che vive e lavora in Giappone da circa dieci anni. La sua azienda Martini Tech Inc. offre servizi di microfabbricazione e consulenza per aziende italiane che vogliono entrare nel mercato giapponese.
© Matteo Martini - 2014. Vietata la riproduzione e la pubblicazione non autorizzate

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